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20多年前，即將30周歲的楊掌法下定決心離開原來的政府體系，去尋找一家能夠跟他理念相合的企業。隨后，他遇到了當時聲名不顯的綠城服務，并一路走到了今天。

“很多人問我，為什么一直留在綠城服務？也有人出高價挖過我，包括內部也曾想把我調到地產公司去，我統統都拒絕了。”楊掌法笑著說，“不是那邊不好，而是因為綠城服務的企業發展理念跟我的個人理想太吻合了，這就是我想要的！”

當然，理想真正照進現實后，也會遇到很多問題。比如，在物業管理行業收并購盛行的時候，綠城服務埋頭專注基礎服務，堅持不收并購的做法招來投資人一片質疑——大家都在做，你為什么不做？人家利潤率這么高，你為什么這么低？

楊掌法頂住了壓力，他認為，從長期主義的道路來看，那幾年大部分頭部企業上市以后獲得資本，再通過資本大量收并購，這種方式是很不穩健的，并且這是一條容易形成惡性循環的路。

果不其然，受關聯房地產企業、市場等多重因素影響，2022年絕大部分上市物業服務企業的業績報告普遍不太好看，綠城服務也不例外，同樣面臨成本上升和利潤率下降的問題。

對此，楊掌法提出了兩個詞：穩健和敏捷。“在現有的經濟形勢下，行業要健康持續發展，‘穩健’這個詞非常重要。”2023年，綠城服務為此成立了專案小組，重點工作就是全面提升經營質量，加大成本管控，實現全面意向管理，把物業服務和各項專業服務的成本模型進行全面的評估，實現收入、利潤和現金流的均衡發展。

同時，楊掌法也指出，“這個世界每天都在發生變化，對于社會的變化、經濟的變化、國家政策的變化，尤其客戶需求和員工訴求的不斷變化，企業一定要敏捷地采取措施，否則就會掉隊。”

在楊掌法看來，困難終將過去，沒有任何一個冬天難以逾越，沒有任何一個春天不會到來。但這期間，企業必須以全新的格局、審慎的態度、務實的作風、有力的舉措去擁抱變化，堅持做難而正確的事，在服務價值與投資者價值中尋求最大公約數，在多方利益的權衡之中以利他之心實現最好平衡點。

去年一季度，我下去走訪了之前業主滿意度比較低的80多個小區。一圈下來之后，我發現這些項目有一個共同點——員工流動大。

今年3月，我針對這個問題給幾位同事布置了一個任務：用一周的時間，給前年離職的全部項目負責人挨個打一個電話，然后再對照當時的離職報告，看看真實的情況究竟是怎樣的。

其中有一位30多歲的女同志，接到電話后沒聊幾句就哭了，她離職的原因根本不是報告中寫的家里有事，而是在工作中受到了委屈，才選擇了離開。

所以，我覺得物業管理行業最可愛、最偉大，也是最辛苦的人，就是基層的員工。所有的服務都是他們提供的，越是艱難的時候，就越是要讓他們有獲得感，提高他們的穩定性和滿意度。畢竟要先生存，后生活，都吃不上飯了，空談理想有什么用？

也正是因為如此，在綠城服務，一直都有一個收入加成長的“收成計劃”。疫情嚴重的那幾年，大家都認為要減薪裁員的時候，綠城服務反而不斷地招人、不斷地加薪，尤其是對于基層員工，加薪率平均達到了9.8%。

但是，通過打電話這件事情，我發現我們之前做得還不夠。下一步綠城服務要做的，就是采取幾項行動，一個是大力招聘985和211的畢業生，為企業做人才儲備；另一個組建以85后為主的后備干部班，集團本部這邊我自己帶隊，各區域由區域總帶隊，通過言傳身教，潛移默化中把我們的經驗傳授給他們。對于企業而言，他們就是今后3-5年里的主要擔當力量，這是非常有必要的，也是我作為企業管理者的一份責任。

長期主義并不代表一成不變，面對新的發展形勢，我們既堅持不走收并購、追求內生高質量發展不變，又果斷進行轉型，持續向非住領域轉型，這些都是在穩健的前提下，基于對市場變化的敏捷判斷。

去年，綠城服務開始進入賽事運營、高校、醫院、交通樞紐等專業賽道，并新簽天津銀行、上海盒馬鮮生基地、杭州高鐵西站、浙江理工大學、愛爾眼科總院等項目。在2022年綠城服務新簽的合約中，非住合約超19億元，占到了全年簽約量43%，幫助綠城服務在一定程度上抵御了地產周期帶來不利影響。

說起來，之所以能在非住領域這條賽道上高歌猛進，也是因為綠城服務一直都堅持走市場化道路，各種業態并舉發展。特別是前些年其他企業大量收并購的時候，我們在冷靜地思考行業未來10年的發展。所以，那個時候雖然很痛苦，要面對投資者的各種埋怨和牢騷，但也給了我們調整思路和策略的機會。

例如現在大家都在探討的城市運營，綠城服務在杭州也做了幾個典型，由一批80年代造的40多個老舊小區組成的街道，我們把它全部整合起來，然后一體化運營，開超市、社區食堂、托老托幼等。坦白說，雖然初步算是成功了，但基本不可復制，因為環境不同，也就沒辦法標準化。

在這個項目里，不管是社區食堂，還是托老托幼，每一項對于物業服務企業來說都是新鮮的事物，而且還會牽扯到一些之前沒有接觸過的政府部門，每個環節都進行得很艱難。好在綠城服務算是行業里各專業孵化相對多的企業，比如2014年成立的生活超市便利店、2017年成立的托幼公司和頤養健康公司等，也算是無心插柳，這也正是堅持長期主義的好處之一。

我認為中小企業的發展前景其實是好的，但一定要走出自己的路，找到自己的核心價值，認清自己的特色優勢，不要盲目跟風去跨業態。

還拿社區養老來舉例，綠城服務當時是跟日本的專業機構合作，引進日本號稱“養老第一人”的團隊，同時還去了其他國家學習，前后花了幾個億。這對于中小企業來說風險就很大了，很容易就會被拖垮。

類似的例子還包括數字化的建設，包括綠城服務在內，大家現在其實都只能算是在路上，很多大企業在這上面每年都要花費幾千萬甚至上億，即便有中小企業肯花錢去研發，但等出來之后已經過期了。

所以，我不建議中小企業輕易去做以前沒有接觸過的領域。如果非要做的話，可以引入外部企業去幫他做。綠城服務有一個物業聯盟，不獲取任何數據，只干一件事情，那就是提升服務品質。面向的客戶有兩種：一是國有企業，不愿意委托出去，想自己做又做不好；二是地方性的頭部企業，想把服務做好，但是養老、數字化等問題沒辦法獨立完成。這兩種情況，都可以通過導入綠城服務的體系、培訓和團隊，幫助他們做好服務。在這個過程中，綠城服務要收取費用，但也要接受如業主的滿意度和收繳率提升等考核。

關于這個問題，我曾經請教過一位權威人物——阿里云的創始人王堅，他是中國工程院的院士，曾任職微軟大中華區總裁，后來被馬云挖過來做阿里的首席技術官。我問他，物業管理行業的數字信息化科技為什么做不上去？他回了一句話，你要先想明白做這個東西的目的是什么。例如員工的需求是能夠更省時省力，業主的需求是要有更好的體驗。這兩點如果做到了，那員工肯定會高興，企業也省心，業主也獲得了更好的服務體驗。

但現實中很多研發人員并沒有去深入開展調研，而是僅憑自己的想象去開發系統，費勁的同時還沒有任何作用。

比如說以前訪客進小區需要在門口登記，現在研發人員發明了二維碼，汽車掃一下就能直接進去。乍一看是不是很方便？但這是做科技的人以為的方便，事實上更麻煩了。

為什么？以前雖然需要登記，但登記以后，一般會有門崗用對講機跟巡邏崗說，8號樓有一個訪客車子進來，你讓他停在訪客幾號車位上，這就解決了。

現在掃二維碼，門崗取消了，但是進去后訪客哪知道8號樓怎么走，訪客車位是哪個？最后繞去繞來，可能會占用別人的車位隨便停下，這就造成了更多的麻煩。

所以，我認為物業服務的數字化不應該是單獨某個場景，而應該是全景改造。比如說二維碼掃進去后會自動生成導航信息，提示8號樓和訪客車位的位置，這樣才算是真正解決問題。

物業管理的本質就是為業主提供服務。所以，我認為高品質服務的先決條件，就是要滿足業主的需求。

很多物業服務企業都有一個誤解，總認為越是高端的項目就越需要高端的服務。但實際情況是什么？比如說，能住十幾萬一平方米大房子的業主，他需要看病掛號和教育托管方面的服務嗎？

在綠城服務，我一直堅持召開業主座談會，聽取業主意見；每年給全體業主寫一封信，一定送到他家里，并且留下我的聯系方式，暢通業主的反饋渠道；每月都有抽出一天到半天時間，到呼叫中心給業主打電話，尤其是之前有投訴的業主，傾聽他們的意見和建議；但凡收到業主的投訴信，我都要親自查看，然后交給相關的人，并給出處理意見……

當然，這樣做的結果就是很累，但是值得。通過這個渠道，可以繞開下面的人，直接聽取業主的呼聲，跟基層員工做溝通和交流，是工作管理當中很好的一個抓手。因為綠城服務始終認為，業主是要放在第一位的。讓業主信任、讓員工信任、讓合作方信任是綠城服務永恒不變的初心。

今年的3月17日，綠城服務召開了以“鏈接信任、共享美好”為主題的全國業主代表大會，全國12個區域、100余人參會，業委會主任、質量監督員、幸福里里長、熱心業主、非住甲方代表等齊聚杭州，圍繞“客戶服務體驗如何更快、更好、更美”關鍵議題，共商服務優化、共建共治共享。

以業主代表大會為契機，綠城服務各級管理者與來自全國各地的業主代表面對面，開誠布公、暢所欲言，搭建陽光透明的溝通氛圍，強化客戶信任鏈接，更好地了解客戶的真實需求，以謙卑、感恩的心，真正走出去、坐下來，認識業主、走近客戶，真正發現問題、解決問題。

另外，為了盡量把服務做到更快、更好，從去年起，我開始全面向快遞行業對標學習。首先，學習他們在科技方面的應用，通過數字化、信息化的轉型來推動接單派單的準確和快速高效的應用，例如用信息化、數字化技術來做到為業主實時報修；其次，通過激勵機制，讓員工跑起來；最后，應用現有的科技設備來提高工作效率。比如，減少了人力的投入，一些工作用機器人來解決等。